좋은 제품을 만든 회사와 고객을 모은 회사, 누가 더 벌까?

새로운 기술이 좋아지면 그 기술을 만든 기업이 가장 많은 이익을 얻을 것처럼 보인다. 그러나 사용자는 기술의 이름보다 익숙한 앱·매장·업무 화면을 통해 제품을 고를 수도 있다.

제품을 공급하는 역할과 고객의 선택을 연결하는 역할을 나누면, 사업의 성장이 누구의 매출과 현금으로 남을지 더 구체적으로 볼 수 있다. 어느 한쪽이 언제나 유리하다는 결론은 피하고 실제 대체 가능성과 거래 조건을 읽는다.

좋은 제품을 만드는 능력과 고객이 그 제품을 선택하도록 연결하는 능력은 각각 가치가 있다. 기업의 몫은 두 능력의 관계와 계약에서 정해진다.

1. 사용자가 들어오는 경로를 그린다

사용자에서 선택 화면, 공급자, 결제와 서비스 제공으로 이어지는 경로를 적어 본다. 고객에게 노출되는 브랜드와 실제 기능을 공급하는 회사가 같은지부터 확인한다.

고객이 많은 기업이라도 모든 기능과 수익을 직접 제공하는 것은 아니다. 기술이 중요한 회사도 최종 고객의 구매 경로를 직접 운영하지 않을 수 있다.

Harvard Business School의 Five Forces 설명은 공급자의 희소성, 구매자의 규모, 제품의 차별화와 전환 비용이 협상력에 영향을 주는 조건을 정리한다. 가치가 생겼다는 사실과 그 가치를 누가 가져가는지를 구분할 틀이다.

고객 접점을 가진 회사가 여러 공급자를 비슷한 품질로 바꿔 쓸 수 있다면 조건을 협상할 여지가 생긴다. 반대로 꼭 필요한 기능을 한 공급자만 제공하고 교체에 긴 검증이 필요하다면 공급자의 위치가 달라진다.

양쪽의 대안을 함께 확인해야 한다. 접점 기업이 공급자를 바꿀 수 있는지뿐 아니라, 공급자가 다른 경로로 고객을 만날 수 있는지도 본다.

접점을 유지하려면 광고·판매·지원·개발과 결제 비용이 들 수 있다. 고객을 모았어도 거래 한 건에서 남는 몫이 작거나 재방문을 위해 계속 비용을 써야 한다면 현금의 결과는 달라진다.

공급자에게 지급할 금액, 받은 수수료, 할인과 보상, 고객 확보비와 유지 비용을 연결한다. 신규 고객을 계속 얻어서 총이용량이 늘었는지, 기존 고객이 반복적으로 돌아오는지도 구분한다.

가상 거래 한 건에서 고객이 100을 내고, 접점 기업이 공급자에게 70을 준다고 하자. 공급자의 원가는 60, 접점 기업의 별도 운영비는 20이면 양쪽에 각각 10이 남는다. 세금·금융비용과 추가 투자는 제외한 단순 계산이다.

고객 가격과 원가는 그대로인데 공급대금이 80으로 오르면 공급자에게 20, 접점 기업에는 0이 남는다. 합계 이익 20은 같아도 가져가는 몫이 달라진다. 실제 분석에서는 계약 가격이 바뀔 때 판매량과 다른 비용도 함께 변하는지 확인한다.

이용량·고객 관계·수익의 귀속을 같은 숫자로 대신하지 않는다. 고객의 화면에서 자주 보인다는 이유만으로 높은 마진을 확정할 수 없다.

사용자가 새로운 서비스에서 작업을 시작하거나 공급자의 브랜드를 직접 찾기 시작하면 기존 접점의 역할이 달라질 수 있다. 반대로 여러 공급자를 한 화면에서 편하게 이용하려는 수요도 있을 수 있다.

새 경로의 이용 빈도·고객의 출발점·재구매와 직접 거래를 관찰한다. 단순히 앱이 설치됐다는 사실이나 한 번의 방문을 지속적인 선택으로 읽지는 않는다.

현재의 규모에 기대어 미래 역할을 고정하지 않는다. 어떤 기능이 바뀌면 고객의 선택 경로도 달라질지 가정을 적고 실제 이용 자료로 확인한다.

새 기술의 성능을 평가한 뒤에는 매출의 경로·필요한 자본·계약·대체 가능성과 지금 가격을 본다. 기술 공급자와 접점 기업을 각각 같은 질문으로 조사한다.

‘고객은 어디에서 선택하는가?’, ‘서로를 어떤 조건으로 바꿀 수 있는가?’, ‘비용을 뺀 현금은 누구에게 남는가?’를 적는다.

산업의 중요한 역할을 맡는 것과 현재 가격에서 유리한 투자가 되는 것은 이어서 검토할 두 단계다. 제품과 고객 사이의 경로를 읽으면 성능 순위만으로 설명하기 어려운 기업의 몫이 보인다.